Információ

Hasznos a machiavellizmus fogalma?

Hasznos a machiavellizmus fogalma?


We are searching data for your request:

Forums and discussions:
Manuals and reference books:
Data from registers:
Wait the end of the search in all databases.
Upon completion, a link will appear to access the found materials.

Engem a wikipédia nem minősíthet egyértelműen machiavellista embernek (hedonista vagyok (az általános öröm/fájdalom jegyében, nem csak fizikailag), és próbálok nem bántani másokat). Ennek ellenére 80 pontot sikerült elérnem a MACH-IV-en. De kétlem, hogy a kérdések jól vannak kiválasztva. Valójában szinte minden kérdés kétértelmű vagy rosszul hangzik (néha arról van szó, hogy meggyőződés, hogy mindenki kedves ember, nem vagyok ultraoptimista, realista vagyok, és néha csak arról van szó, hogy átlagos ember vagyok).

Egyébként ebben a tesztben nem láttam semmit, ami machiavellista vonásokat fedhetne fel. Ezenkívül a legtöbb tanulmány csak gyenge korrelációt mutat közöttük és a teszt magas pontszámát. A valódi korreláció 0,2 körül van, ha nem alacsonyabb, ami megbízhatatlanná teszi.

Arra gondolok, hogy az [enyémhez] hasonló filozófiájú emberek szintén hasonló okokból magasabb pontszámot érhetnek el az átlagnál. És ez teljesen furcsa, hiszen a filozófiák túlságosan eltérőek.


Nos, például tudom, hogy a nárcizmus (de az NPI -nek véleményem szerint még mindig körülbelül fele haszontalan kérdése van) és a pszichopátia fogalma sokkal jobban meghatározott, és a megfelelő tesztek pontosabbnak tűnnek. Ha azonban létezik más személyiségtípus, amely tönkreteheti más emberek életét, azt a MACH-IV nem fedheti fel.

Valójában a statisztikák azt mutatják, hogy az átlagos pontszám körülbelül 67 körül van, ami magas Machnak minősül. Ha a többség magas Machs, akkor nincs sötét hármas. Ezenkívül a gráf formája szimmetrikus, míg az NPI teszt grafikonja nagyon aszimmetrikus.

Szóval, ez csak egy varázslat, vagy van valamilyen bizonyíték arra, hogy létezik ilyen személyiségtípus (és ez valami hasznos a pszichológia szempontjából)? (Természetesen egyesek úgy tekinthetnek magukra, mint az egyetlen igazán okos emberekre, akiknek uralniuk kell a világot, de mégis úgy gondolják, hogy átlagos embernek néznek ki; ez valamiféle nárcizmus).


Amit itt fogok mondani, az leginkább az előző kérdésre vonatkozik, nem pedig erre a kérdésre, ami kissé térdreakcióként hat rám, de talán segíthet ebben is.

A Mach-IV-nek négy fő tényezője van, de ellentétes párokban, tehát csak két fő alskála, amelyek hozzáadódnak az összpontszámhoz

  • negatív (vs. pozitív) interperszonális taktika
  • cinikus (vs. pozitív) szemlélet az emberi természetről

Tulajdonképpen utánanézhet, hogy az egyes kérdések hogyan töltődnek be ezekbe a tényezőkbe, például a jelen cikk 2. táblázatában, amelynek teljes szövege szabadon hozzáférhető. Lehetséges magas pontszámot elérni az egyik, de a másik alskálán nem. Két különös kérdés is felmerül az erkölcsről a Mach-IV-ben, de ez a teszt meglehetősen rosszul megtervezett része. A Mach-IV általános belső konzisztenciája (Cronbach-alfa) 0,7 (ebben a dokumentumban szerepel), ami határon belül elfogadható.

Van egy újabb Machiavellianism teszt, amely némi elfogadást kapott, az úgynevezett Machiavellian Personality Scale-MPS (2009), amelyet esetleg megtalálhat/elvégezhet; a szerzők szabadon hozzáférhetővé tették. Az MPS több független skálával rendelkezik:

  • Bizalmatlanság másokkal (öt tétel)
  • Állapotvágy (három tétel),
  • Irányítás vágya (három elem)
  • Amoralitás (öt tétel).

Ami a hasznosságot illeti, nem tudok a Mach-IV kutatáson kívüli valós felhasználásáról. Nem úgy van, hogy a Best Buy -nál nem talál munkát, ha nem sikerül; Valójában a machiavelianizmus segíthet egy ilyen munka megszerzésében, de már túlságosan elkanyarodok.


Hiteles és nem hiteles etikai vezetés

A második tanulmányban azt vizsgáljuk, hogy a demonstrált etikus vezetés mindig valódi és érték-alapú-e, és azt javasoljuk, hogy az erősen manipulatív machiavellisták megpróbálhassanak etikai képet alkotni, ha úgy érzik, hogy ez nekik előnyös. Az etikus vezetés mércéi a követők viselkedésének a felfogásán alapulnak, így tükrözik az észlelt etikusság mértékét, de nem világos, hogy az ilyen magatartás mindig a vezetők erkölcsének hiteles kifejezése. Itt azzal érvelünk, hogy a külső etikai magatartás akkor tekinthető autentikusnak, ha a vezetők magántulajdonban vannak olyan belső normákkal és értékekkel, amelyek eltérnek nyilvánosan bemutatott értékeiktől és viselkedéstől. Konkrétan itt a magántulajdonban lévő machiavelli normák és értékek közötti különbségre és a nyilvánosan bemutatott etikus magatartásra és viselkedésre utalunk, mint a machiavelli személyiség egy álnok és etikátlan értékrendet képvisel, amely szembehelyezkedik az etikus vezetők erkölcsi értékeivel. A machiavellizmus a társadalmi magatartás stratégiája, amely magában foglalja mások manipulálását személyes haszonszerzés céljából (Wilson et al. 1996). A machiavellistákat manipulátoroknak és csalóknak tekintik, akik csökkentik egy csoport vagy szervezet társadalmi tőkéjét (pl. Gunnthorsdottir et al. 2002 Paulhus és Williams 2002). Például a machiavellizmus pozitívan kapcsolódik az értékesítők hazugságához (Ross és Robertson 2000). Nyilvánvaló, hogy a manipuláció, a csalás és a hazugság nem jut eszébe a vezetők etikus magatartásának. Brown és Treviño (2006) ezt állítják: „Az etikus vezetőkkel ellentétben a machiavelli vezetők motiváltak arra, hogy manipuláljanak másokat saját céljaik elérése érdekében. Kevésbé bíznak az emberekben, és mások általában nem bíznak bennük ”(604. o.). Úgy vélik, hogy a kényszerítés és a manipuláció nem etikai befolyási források, és az ilyen taktikát alkalmazó vezetőket nem valószínű, hogy követői vonzó etikai modellnek tekintik. A kényszerítés és a manipuláció nem egyeztethető össze a társadalmi tanulással, amely azon a feltételezésen nyugszik, hogy a megfigyelők szabadon választhatnak modelleket a megfigyeléshez és az utánzáshoz. Ezért Brown és Treviño (2006) azt javasolják, hogy a machiavellizmus és az etikus vezetés negatív kapcsolatban állnak egymással.

Ez a negatív kapcsolat a machiavellizmus és az etikus vezetés között azonban azt feltételezi, hogy a machiavellák mindig nyilvánvalóak e tulajdonság kifejezésében, és hogy a beosztottak számára mindig jól látható, hogy hazudnak vagy manipulálják őket. Ez azonban nem feltétlenül így van. Több kutató megjegyzi, hogy a machiavelliek képesek pro-social és kényszerítő stratégiákat is megmutatni céljaik sikeres eléréséhez (pl. Hawley 2003). A machiavellák ügyesek szövetségek létrehozásában, és együttműködnek másokkal saját érdekeik előmozdítása érdekében. A machiavelliai vezetők jó hazugok és képzettek a kívánatos imázs kialakításában (DePaulo és Rosenthal 1979). Például Deluga (2001) megállapította, hogy a machiavellizmus pozitívan kapcsolódik a korábbi amerikai elnökök karizmájához és nagyszerűségéhez. A machiavellák nem mindig vegyenek részt megtévesztésben és manipulációban. Inkább alkalmazkodóképesek, és befektethetnek a szervezetbarát tevékenységekbe is. Barátságos és együttműködő módon járhatnak el, ha ezt saját maguk számára előnyösnek látják (Wilson et al. 1996, 295. o.). A machiavelliek benyomások kezelésében vesznek részt (Becker és O'Hair 2007), és kimutatták, hogy nagyon önérdekűek, célorientáltak és érzelmileg el vannak szakadva (cselekedeteiktől), ami lehetővé teszi számukra, hogy teljes mértékben a célok elérésére összpontosítsanak (pl. , Cooper és Peterson 1980).

Sok cégben megnövekedett a vezetők nyomása az etikus viselkedésre, mivel a pénzügyi válság és az ismétlődő etikai kudarcok miatt a nyilvános ellenőrzés fokozódik, amit részben az önző, etikátlan vezetési magatartás is okozott, és a vállalkozások nem engedhetik meg maguknak újabb botrányokat. Mivel egyre több cég hoz létre egyértelmű integritási vagy etikai normákat, és hajtja végre a magatartási kódexeket, legalább külsőleg, etikus módon kell eljárni ahhoz, hogy sikeres legyen menedzserként, és az etikus vezetői magatartás kimutatására a korábbiaknál is kifejezettebben lehet szükség. Ez arra enged következtetni, hogy az etikus vezetés kimutatását talán egyre inkább kifejezett vagy nyilvános identitásnak is tekinthetjük, amely nem feltétlenül áll arányban a magántulajdonban lévő normákkal és hiedelmekkel. Más szóval, az etikus vezető magatartásának megjelenítése nem mindig lehet az identitás és a vonások hiteles kifejezése. Az érzelmi munkáról/érzelmi munkáról szóló szakirodalom (pl. Zapf 2002) megjegyzi, hogy az egyének gyakran „cselekszenek” a munkahelyükön abban az értelemben, hogy a magánérzet és a nyilvánosan kifejtett érzelmek különböznek egymástól. Hasonlóképpen azt javasoljuk, hogy a machiavellisták demonstrálhassák vagy „cselekedhessék” az etikus vezetői magatartást, ha úgy érzik, hogy ez előnyükre válik. Tekintettel arra, hogy a machiavelliakat erős benyomáskezelési motívum jellemzi (Bolino és Turnley, 2003 Becker és O'Hair 2007), valószínűleg etikus vezetői magatartást tanúsítanak, ha ezt a legjobb útnak tekintik a jó hírnév megteremtéséhez és céljaik eléréséhez. . Ebben az értelemben lehetséges, hogy a machiavelliek befektetnek a külsőleg érvényesülő etikus vezetői magatartásba, hogy kezeljék mások benyomását, és jobban találkozzanak.

Az átalakító és karizmatikus vezetésről szóló munkában hasonló kérdés merült fel a vezetői erkölcs szerepéről. Például különbséget tettek az autentikus és az ál-transzformációs vezetők között (Bass és Steidlmeier 1999 Barling et al. 2008 Parry és Proctor-Thomson 2002). Az autentikus átalakulási vezetőket az a viselkedés jellemzi, amely „igaz önmagukra és másokra”, vagyis ezek a vezetők hajlandóak személyes céljaikat feláldozni a kollektív célok érdekében, és valóban a nagyobb jóra törekedni. Az ál-átalakító vezetők nem „gyakorolják, amit hirdetnek”, azaz nem alakítják át egyéni céljaikat kollektív célokká, és nem hajlandók feláldozni önérdekeiket. Ez a megkülönböztetés tükrözi Howell és Avolio (1992) korábbi munkáit is, akik hasonlóképpen különbséget tesznek az önérdekek és a személyes hatalom által motivált személyre szabott karizmatikus vezetők és a közjóért szocializált karizmatikus vezetők között. Ahogy Bass és Steidlmeier (1999, 186. o.) Megjegyzik: „A vezető, mint erkölcsi ügynök ilyen erkölcsi alapjának jelenléte vagy hiánya alapozza meg a különbséget az autentikus és ál-átalakító vezetés között.” Így bár a vezetők kifelé fókuszált viselkedése azonos lehet, az erkölcsi alap eltérő lehet a különböző vezetők között.

Ebből a hagyományból kiindulva analóg módon állítjuk, hogy a vezetők, akik hasonló etikus vezetői magatartást tanúsítanak, hitelesek vagy nem hitelesek lehetnek, vagyis nem manipulatívak és személyesen erős etikai normákkal rendelkeznek (nem-machiavelliak), vagy erősen manipulatívak és meglehetősen etikátlan normákkal rendelkeznek (machiavelliak). Ahogy Dasborough és Ashkanasy (2002) megjegyzik, a követőknek nehéz észrevenniük a különbséget az autentikus és a nem hiteles vezetők között, mivel bár az ilyen vezetők szándékai eltérnek, az általuk megjelenített viselkedés nagyon hasonló. Itt azt teszteljük, hogy a követők valóban képesek-e az etikus vezetés hiteles vagy kevésbé hiteles megjelenítésére. Azt vizsgáljuk, hogyan reagálnak a követők konfliktusok esetén a vezető kifejezett, nyilvános identitása (észlelt etikus vezetői magatartás) és személyes identitása (vezető machiavelli személyisége) között. A követők felismerhetik a vezetők mögöttes indítékainak és erkölcsi alapjainak jeleit, ha azok nincsenek összhangban viselkedésükkel. Következetesen Barling és mtsai. (2008) azt találták, hogy a követők szignifikánsan eltérő (negatívabb) érzelmi és attitűdreakciókat mutatnak az ál-átalakító vezetéssel szemben, mint az autentikus átalakító vezetéssel.

Az érzelmi munkával foglalkozó szakirodalom hasonlóképpen megjegyzi, hogy az érzelmek hiteles kifejezését mások másként és pozitívabban érzékelik, mint a „hamis” érzelmeket (felszíni fellépés: a valódi belső érzésektől eltérő érzelmek kifejezése) (Hochschild 1983 Ashforth és Humphrey 1993 Zapf 2002). Ezért azt javasoljuk, hogy csökkentse az etikus vezetői magatartás elkötelezettségre gyakorolt ​​pozitív hatását azoknál a vezetőknél, akiknek a személyes identitása és a kifejezett identitás nincs összhangban (más szóval, amikor a machiavellák etikai vezetőként járnak el). Az etikus magatartás és a nyilvánosan hangsúlyozott értékek hitelessége, amelyek nem magántulajdonban vannak, kirajzolódhat, ezáltal az etikus vezető magatartásának kifejezése kevésbé lesz erőteljes másokra gyakorolt ​​hatásában (Zapf 2002). Ezért feltételezzük, hogy az etikus vezetés és a követői munka elkötelezettségének kapcsolatát a vezetők machiavellizmusra vonatkozó eredményei moderálják. Pontosabban, ha az etikus viselkedés nem hiteles (ezt manipulatív és álnok machiavelliek mutatják), akkor a kimutatott etikus vezetői magatartás és a követői elkötelezettség közötti pozitív kapcsolat valószínűleg gyengébb lesz, mint ha az etikus viselkedés hiteles (ezt nem manipulatív nem-machiavellisták mutatják). Így tovább építkezünk a fenti közvetítési modellre azáltal, hogy a moderált mediációs modell moderátorként bevezetjük a vezető machiavellizmust. Tehát feltételezzük:

5. hipotézis

Az etikus vezetés közvetített kapcsolatát a kezdeményezőkészséggel és a kontraproduktív viselkedéssel egyaránt a vezető machiavellizmus fogja moderálni. Pontosabban, az etikus vezetés és a követői munka elkötelezettsége közötti kapcsolat gyengébb lesz a magas machiavellista, mint az alacsony machiavellista vezetők esetében.


A sötét triád személyiségteszt [ingyenes kvíz]

Hallottál már személyiségtesztről, melynek címe: "A sötét triád"? Kicsit hangzik gonosz, jobb?

Amikor az emberek személyiségteszteket végeznek, az eredmények általában pozitívak vagy semlegesek. Nincs semmi különösebben kiábrándító abban, hogy a Myers-Briggs-pontszámod „gondolkodók” vagy „észlelők” például viszonylag semleges kifejezések. De nem összes tulajdonságai pozitívak. Néhány tulajdonság negatív, és általában azoknak tulajdonítják, akik negatív dolgokat tesznek.

A Sötét Hármas ezeket a negatív tulajdonságokat vizsgálja. A pszichológusok teszteket dolgoztak ki annak megállapítására, hogy ezek a tulajdonságok léteznek -e vagy sem, és potenciálisan veszélyes embereket észlelnek.

Szeretne többet megtudni a Sötét Triádról? Paulhus és Williams kutatása a témában remek kiindulópont. Érdemes elolvasni azt is, hogy ez egy újabb könyv a témában.


Mi a machiavellizmus? (képekkel)

Machiavelli diplomata volt Firenzében, Olaszországban, aki 1469 -ben született. Emellett kitalált művek és filozófiai művek írója is volt, némelyikük a diplomáciához való hozzáállását mutatja, amely ma is a nevét viseli. A machiavellizmus a más emberekkel való interakció egyik formája, amelynek lényege az, hogy a gátlástalan eszközök elfogadhatók, ha ezek az eszközök személyes hasznot eredményeznek.

Szerint a Stanford Encyclopedia of Philosophy, Machiavelli elutasította azt az elképzelést, hogy a tekintély elválaszthatatlanul kapcsolódik az erkölcshöz. Ehelyett bárki rendelkezik a hatalommal annak idején, függetlenül attól, hogy hogyan rendelkezik ezzel a hatalommal, továbbra is megvan a tekintély. Ezért a hatalom megszerzésére törekvő embereknek nem feltétlenül kell erkölcs, ami valójában akadályozhatja a hatalom megszerzését.

Machiavelli híres könyvei közé tartozik A herceg és Beszédek Titus Livy tíz könyvéről. Ezek a könyvek a politikai elméletre összpontosítanak, és A herceg, különösen a machiavellizmusra, mint a politikai gyakorlatiasság egyik formájára összpontosít. Nézetei elősegítik az erkölcsi jogok pszichológiai tekintélyétől eltérő eszközök használatát a hatalom megszerzéséhez és ahhoz, hogy a hatalmon lévő személy ekkor ragaszkodjon ehhez a hatalomhoz. Ezek közé tartozik a hazugság, az információ visszatartása, a manipuláció és az erőszak. Bár elsősorban a politikai rendszerekhez kapcsolódik, a machiavellizmust rendszeres emberek is használhatják a mindennapi helyzetekben.

A pszichológusok kérdőívek segítségével azonosítják valakinek a machiavellizmusát vagy a "Mach" pontszámát. Az alanyok hozzáállást fejeznek ki az olyan kijelentésekhez, mint például: "Tartsd magadban az okát annak, amit teszel, hacsak nem segít megmondani, miért teszel valamit." A magas pontszám korrelál a személy azon képességével, hogy manipuláljon másokat. Ezeket az embereket mások is bájosnak és okosnak tekinthetik. Ezek általában kevésbé segítőkészek, mint az alacsony Mach pontozók, kivéve, ha ez megfelel az akkori céljaiknak.

A politikában tapasztalható machiavellizmusra példa a lakosság erőszakkal és fenyegetéssel való kényszerítése. Ez előfordulhat olyan helyzetekben, mint a katonai puccsok. A machiavellizmus másik példája az, hogy a demokratikus rendszerben szavazókat megtévesztik a politikus jellemével, annak érdekében, hogy az a politikus hatalmat szerezzen, és ebben a helyzetben manipulálhatja a rendszert saját hasznára.

A formális politikán kívül az emberek személyes politikát folytatnak, és a machiavelliek itt is csalással és az erkölcsösnek tekintett cselekedetekkel javíthatnak körülményeiken. Az általános lakosság machiavelliai tendenciáival foglalkozó kutatások különböző helyzeteket használtak fel annak megállapítására, hogy a machiavelliek miként népszerűsítik saját életüket mások jóléte felett. A machiavelliai gyerekek, akiknek azt mondták, hogy pénzt kapnak minden rossz ízű kekszért, amelyet a partnereik ettek, hazugsággal próbálták manipulálni partnereiket, és figyelmen kívül hagyva a kekszet, undorítóak voltak annak ellenére, hogy partnereik rosszul érezték magukat, miután megették őket. A magas Mach pontszámmal rendelkező felnőttek meggyőzőbbek lehetnek, és nagyobb valószínűséggel lopnak és csalnak annak érdekében, hogy pénzt és hatalmat szerezzenek mások rovására.


Pszichopátia

A Sötét Triád második jellemzőjét pszichopátiának nevezik, amelyet „antiszociális” személyiségnek neveztek. Világossá kell tennünk, hogy ez nem azt jelenti, amit az emberek általában úgy gondolnak, amikor azt mondják, hogy antiszociális, ami inkább asszociálisnak minősül (azaz introvertált, nem mások körében akar lenni.) Az antiszociális eszközök ebben az összefüggésben a pro-social ellentétei. Ez azt jelenti, hogy az antiszociális személy általában aktívan káros másokkal szemben-vagy talán csak erősen önközpontú, nem pedig más fókuszú.

A pszichopátia osztja a machiavellizmussal az empátia hiányát, de impulzivitással párosul. A pszichopaták kockázatvállalók, akik azt tesznek, amit a pillanatban akarnak. Leírtam a pszichopátiát, mint a legsötétebbet a Sötét Triádból. A pszichopaták nem tapasztalnak bűntudatot vagy szégyent olyan mértékben, mint a legtöbb ember - az átlagosnál is alacsonyabb szorongást tapasztalnak.

Ez előny lehet, ha a munkája kellemetlen lépéseket igényel. A House of Cards premier epizódjában Frank Underwood főszereplő ezt jól összefoglalja, mondván: „Az ilyen pillanatokhoz szükség van valakire, mint én. Valaki, aki cselekedni fog. Ki fogja megtenni azt, amit másnak nincs bátorsága. Valaki, aki megteszi a kellemetlen dolgot. A szükséges dolog. ”

Az üzleti életben a pszichopata bűnbánat -érzéseinek összehasonlító hiánya megkönnyítheti az emberek kirúgását a létszámleépítés során, vagy akár csak az izgalmak miatt, amint azt a hálózat vezetője, Jack Donaghy emlékezetesen bemutatta a 30 Rock -on:

Jack: Tüzet. És soha többé ne kényszerítsen arra, hogy egy ilyen idős nővel beszéljek.
Liz: Nem tudom kirúgni Rosemary -t!
Jack: Persze lehet. Könnyű. Figyeld meg: Jonathan, kirúgtak.

Jacknek nyilvánvalóan nincs lelkiismeret -furdalása, amikor emberek kirúgásáról van szó.


Machiavellizmus: A Mach IV dimenzionalitása és kapcsolata az önellenőrzéssel spanyol mintában

Ennek a tanulmánynak a célja az volt, hogy felmérje a Mach IV skála (Christie, 1970b) spanyol változatának mérési modelljét, amelyet a machiavellizmus mérésére használtak, és annak kapcsolatát az önellenőrző skálával (Snyder & Gangestad, 1986). 346 egyetemi hallgató (70 férfi és 276 nő) töltötte ki mindkét skálát. A megerősítő faktoranalízis eredményei azt mutatták, hogy négytényezős szerkezet a legmegfelelőbb modell a Mach IV-hez, a következő tényezőkkel: Pozitív interperszonális taktika, Negatív taktika, Pozitív nézet az emberi természetről és Cinikus szemlélet az emberi természetről. Ezek az eredmények nem felelnek meg az eredeti faktorszerkezetnek, de összhangban vannak más szerzők megállapításaival. A machiavellizmus és az önellenőrzés közötti szerkezeti modellt tesztelték, amely statisztikailag szignifikáns utakat mutatott az interperszonális taktika és egy önellenőrző alskála között.

El objetivo de este estudio fue assessmentar el modelo de medida de una versión española de la escala Mach IV (Christie, 1970b), utilizada para medir el maquiavelismo, y su relación con la escala de Auto-observación (Snyder & Gangestad, 1986). 346 estudiantes universitarios (70 hombres y 276 mujeres) completaron ambas escalas. Los resultados de los análisis factoriales confirmatorios realizados mostraron que, para el Mach IV, el modelo más adecuado era una estructura de cuatro factores: Tácticas Interpersonales Positivas, Tácticas Interpersonales Negativas, Visión Positiva de la Naturaleza Humana y Humán y Visiónraínica. Estos resultados difieren de la estructura factorial original, de congruentes con las aportaciones de otros autores. Se someió a prueba un modelo estructural entre maquiavelismo y auto-observación, encontrando relaciones estadísticamente Signativas entre tácticas interpersonales y una subescala de auto-observación.


Mit taníthat Machiavelli a vezetésről

Niccolò Machiavelli olasz politikus és író könyörtelen vezetéssel kapcsolatos gondolatai ma visszhangoznak.

Az olasz reneszánsz gondolkodó Niccolò Machiavelli a modern politológia egyik alapvető alakjának tekintik, annak ellenére, hogy legfontosabb szövege A herceg 1513 -ban íródott. A könyvben leírt egy bizonyos viselkedést, amelyet az erős uralkodók kézikönyvének kell tekinteni. A könyv olyan nagy hatással volt, hogy a „machiavellian” szó az erkölcstelen, brutális politikusok szinonimája lett.

Míg Firenzében politikus és diplomata volt, Machiavellit nem ismerték kíméletlen, ravasz manipulátorként. Inkább az ő belátását sok olyan erős család tette tette, mint a Borgiák és a Mediciek. Könyvének tanulságai a realizmusban gyökereznek, és bármely vezető számára hasznosak lehetnek. Igaz, vannak bizonyos szempontok Machiavelli tanításaiban, amelyek minden bizonnyal ellentmondásosak, és amelyeket történelmi összefüggéseik fényében kell vizsgálni.

Íme néhány kulcsfontosságú ötlet, amelyet szívünkbe kell venni:

1. A cél igazolja az eszközöket

Machiavelli gyakran elismerést kap ezért a klasszikus idézetért következményesség amely azt mondja, hogy az erkölcsileg helyes cselekedet pozitív kimenetelű. De a cél elérésének módja nem fontos, és erkölcstelen is lehet.

Bár más módon is kifejezte ezt a hangulatot, Machiavelli valójában nem ezt a híres mondást mondta. Amit szerinte árnyaltabb volt, azt javasolta, hogy az emberek ne feltétlenül akarjanak a részletekre összpontosítani, és hajlamosak legyenek eredmény alapján ítélni a vezetőket. Valójában Machiavelli gondolatai leírják, hogyan bánhat egy modern politikus a médiával, amelyet erős cselekvések csalizhatnak és zavarba hozhatnak. Eszébe jut valaki, aki ezt a 18. fejezetből olvassa Az Herceg:

[M] en Általában inkább a szem, mint a kéz alapján ítélkezzünk, mert mindenkinek az a joga, hogy lásson téged, és csak keveseknek, hogy kapcsolatba lépjenek veled. Mindenki látja azt, aminek látszik, kevesen tudják, mi vagy valójában, és ez a kevesen nem merik szembeállítani magukat sokak véleményével, akiknek az állam fensége védi őket és minden ember cselekedeteiben, különösen a fejedelmekről, amelyeket nem körültekintő vitatni, az eredmény alapján ítél.

Ezért legyen a hercegnek az a hite, hogy meghódítsa és megtartsa államát, az eszközöket mindig becsületesnek fogják tekinteni, és mindenki dicsérni fogja, mert a vulgárisokat mindig az veszi fel, aminek látszik, és ami ebből származik, és a világon csak a vulgáris van, mert a kevesek csak akkor találnak helyet, amikor a soknak nincs talajon pihenni.

Jóllehet tanácsa jól jöhet a vállalati vezetőkre és a politikára is, láthatjuk az ilyen megközelítések korlátait, amikor szembesülünk a közösségi média felháborodási kultúrájával. Ahogy a United Airlines fiaskója a közelmúltban kimutatta, néhány „eszközt” ki fognak hívni és megvitatnak. A politikai szférában azonban, különösen a hiperpárti légkörben, a módszerek gyakran vitatkozhatnak, de a cselekvések eredményei valószínűleg elnyomják a részleteket .

2. Jobb félni, mint szeretni, ha nem lehettek mindketten

Nem pontosan úgy mondta, ahogy az interneten elterjedt. Pontos idézete a 17. fejezetben a következő volt:

Az itteni tanácsokat minden bizonnyal a végletekig is el lehet vinni, a tekintélyelvű személyek elképzelései megfélemlítéssel és titkosrendőrséggel uralkodnak. Tágabb értelemben véve az elképzelés szerint a félelmet egyszerűbb fenntartani egy uralkodó számára, mint a szeretetet, ami ingatag is lehet. A legfontosabb, hogy kerüld a gyűlöletet, amikor az emberek valóban ellened fordulhatnak.

Hogyan ébresztheti be ezt a félelmet? Machiavelli fenntartotta, hogy a „büntetéstől való rettegés” fontos az intelligens herceg számára. A kegyetlenségre is szükség volt. Nagyon sok törvényes és rendi fickó volt, Machiavelli arra kért, hogy erőteljes példákat mutassanak az elkövetőkről, mint tanulságot másoknak:

3. Erős közvélemény/propaganda

A 15. fejezetben Machiavelli azokról a tulajdonságokról beszél, amelyeket a vezetőnek látszólag rendelkeznie kell, és ezért bizonyos mértékig fejlesztenie kell. Amikor olyan dolgokról beszél, amelyek egy herceget dicsérnek vagy hibáztatnak, az olasz gondolkodó így írja le:

E jellemzők közül hány igaz még a modern politikusokra vagy vállalati vezetőkre?

Alapvetően, bármit tesz is azért, hogy hatalmon maradjon, az egyik szempont, hogy ne hanyagolja el, az erős PR. A jó vezetőknek bizonyos tulajdonságokkal kell rendelkezniük, még akkor is, ha valójában nincsenek. Eszembe jut a tónusos süket United Airlines vezérigazgatójának esete, amikor reagált a repülőgépükről kivont utas utáni felháborodásra.

4. „Rókának kell lenni, hogy felfedezzük a csapdákat, és oroszlánnak, hogy megrémítse a farkasokat.”

Ez a rész azt jelenti, hogy néha a vezető nem mindig tud nyers erővel válaszolni, és belátással kell cselekednie, hogy felismerje az esetleges csapdákat. Más ellenfelekkel szemben, például a „farkasokkal” szemben, egy vezetőnek késznek kell lennie arra, hogy megmutassa az „oroszlán” erejét a tisztelet megszerzése érdekében.

Más szóval, ismerje meg gyenge pontjait, legyen ravasz és könyörtelen, ha szükséges.

5. Építsen ki tartós vezetői struktúrát és erős csapatot

Machiavelli látta, hogy az erős herceg végső soron olyan jó, mint a "szolgái".

Azt mondja, hogy ha az ilyen "férfiak" a herceg körül "képesek és hűek", akkor a herceget bölcsnek fogják tekinteni. Ellenkező esetben, ha a szolgák kudarcot vallanak, ez a herceg "hibája", amikor ilyen segítséget választ.


8. Lord Petyr Baelish - The 'Prince ' Of Westeros

George R. R. Martin fantasy -eposzában Westerost egyre inkább az erős családok közötti dinasztikus hatalmi harcok jellemzik, irodalmi melegágyat biztosítva a gondos politizáláshoz. A kiterjedt szereplők között egy karakter a legkalkulatívabb, legstratégikusabb és baljóslatú - Lord Petyr Baelish.

A machiavel a klasszikus formában, politikai manőverezés, információs és pénzügyi tehetségek hálózata segítségével gyűjtenek hatalmat jelentéktelen helyzetből. Lord Baelish elvtelen és rettenthetetlen a lehetőségeiben, bár a legtöbb machiavelhez hasonlóan betartja saját baljós elveinek kódexét.

Lord Baelish megismétli, hogy "a tudás hatalom". A Jég és tűz dala során ez a tudásra és titokra való hajlam biztosítja az Lord Baelish számára szükséges erőforrást az ellenfelek manőverezéséhez. Kiskorától kezdve megtanulta, hogy soha nem rendelkezhet a hagyományos Westerosi harcos fizikai erejével, és így különböző módon igyekezett felhalmozni a hatalmat.

"Ismerd meg erősségeidet, használd őket okosan, és egy emberből tízezer lehet." - Lord Baelish, „Trónok harca” (TV)

Lord Baelish törekvéseihez elengedhetetlen, hogy kihasználja a lehetőségeket, amelyeket a „káosz létrájának” nevezhetünk, és eligazodhat a háború, a szövetségek és a halál adta lehetőségek között. A machiavellizmus alapelvét elfogadva - a hatalom mindenáron való fenntartását - Lord Baelish hajlandóságot mutat arra, hogy elküldi az alkalmazottakat, az összeesküvőket és még a királyokat is, ha ez végső célját szolgálja.


A machiavellizmus és a spontán mentalizáció: egy lépéssel mások előtt

Bereczkei Tamás, PTE Pszichológiai Intézet, Ifjúság u. 6, Pécs 7624, Magyarország.

PTE Pszichológiai Intézet, Pécs, Magyarország

PTE Pszichológiai Intézet, Pécs, Magyarország

Bereczkei Tamás, PTE Pszichológiai Intézet, Ifjúság u. 6, Pécs 7624, Magyarország.

Absztrakt

Annak ellenére, hogy a machiavelliek sikeresen kihasználtak másokat, kognitív hiányosságokat mutatnak, különösen a gondolatolvasási készségeket. Az elméletet általában képességnek tekintik mások mentális állapotaira vonatkozó következtetések levonására és ezáltal viselkedésük előrejelzésére. Tanulmányunkban inkább a motiváción alapuló megközelítést hangsúlyoztuk, a spontán mentalizáció fogalmát használva. Ez a koncepció kizárólag motivációs kontextusban van értelmezve, és nem a gondolatolvasási képesség automatikusságával összefüggésben. Ez azt jelenti, hogy a társas kapcsolataikban az emberek erőfeszítéseket tesznek mások gondolatainak és szándékainak feltárására, és motiváltak hipotézisek megfogalmazására a másik személy mentális állapotáról. Feltételeztük, hogy a machiavellizmus sajátossága a spontán mentalizáció, mint egyfajta motiváció, nem pedig a gondolatolvasás, mint képesség. A spontán mentalizáció méréséhez létrehoztunk egy képingert, és megkértük résztvevőinket, hogy írják le a képekről alkotott benyomásaikat. Az eredmények azt mutatják, hogy az egyéni különbségek a spontán mentalizációban pozitívan korrelálnak a machiavellizmus pontszámaival. Ezek az eredmények azt sugallják, hogy azok, akik erősebb motivációval rendelkeznek mások elméjébe való beilleszkedésükhöz, sikeresebbek lehetnek a megtévesztésben és a kizsákmányolásban. További kutatásokat kell végezni annak tisztázására, hogy a spontán mentalizáció és a gondolatolvasási képesség hogyan viszonyul egymáshoz. Szerzői jog © 2011 John Wiley & Sons, Ltd.


Adorno, T. W., Frenkel-Brunswik, E., Levinson, D. J. és Nevitt Sanford, K .: 1950, A tekintélyelvű személyiség (W. W. Norton & amp; Co., New York).

Budner, S .: 1962, „A kétértelműség intoleranciája mint személyiségváltozó”, Journal of Personality 30, 29–50.

Caiden, G. E. és Caiden, N. J .: 1977, „Administrative Corruption”, Nyilvános adminisztrációs felülvizsgálat (Május/június), 301–309.

Chonko, L .: 1982, „Machiavellian a beszerzési menedzserek?”, Journal of Purchasing and Material Management 18 (Tél), 15–20.

Christie, R. és Geis, F .: 1970, Tanulmányok a machiavellizmusról (Academic Press, New York, NY).

Dietz, M .: 1986, „A herceg csapdába ejtése: Machiavelli és a megtévesztés politikája”, American Political Science Review, 80, 777–799.

Earley, P .: 1988, Kémek családja: John Walker kémgyűrűjében (Bantam Books, New York, NY).

Gemmill, G. és Heisler, W .: 1972, „A machiavellizmus mint a vezetői munkaterhelés, a munkahelyi elégedettség és a felfelé irányuló mobilitás tényezője”, Academy of Management Journal 15, 51–62.

Gilbert, F .: 1971, „Machiavelli”. Schwoebel, R. (szerk.) Reneszánsz férfiak és eszmék (St. Martin's Press, New York, NY).

Hunter, J., Boster, F. és Gerbing, D .: 1982, „Machiavellian Beliefs and Personality: Construct Invalidity of Othe Machiavellian Dimension”, Journal of Personality and Social Psychology 41, 1293–1305.

Jackall, R .: 1988, Erkölcsi labirintusok: A vállalatvezetők világa (Oxford University Press, New York).

Kolb, D. and Boyatzis, R.: 1979, ‘Goal-setting and Self-directed Behavior Change’, In Jelinek, M. (ed.) Career Management for the Individual and the Organization (St. Clair Press, Chicago, IL).

Mintzberg, H.: 1983, Power In and Around Organizations (Prentice-Hall, Englewood Cliffs, NJ).

Mintzberg, H.: 1979, The Structure of Organizations: A Synthesis of Research (Prentice-Hall, Englewood Cliffs, NJ).

Perrow, C.: 1977, Complex Organizations, 2d. szerk. (Random House, New York).

Prociuk, T. and Breen, L.: 1976, ‘Machiavellianism and Locus of Control’, Journal of Social Psychology 98, pp. 141–142.

Ralph, P.: 1973, The Renaissance in Perspective (St. Martin's Press, New York, NY)

Rosenberg, M.: 1965, Society and the Adolescent Self-image (Princeton University Press, Princeton, NJ).

Scott, W. and Mitchell, T.: 1988, ‘The Problem or Mystery of Evil and Virtue in Organizations’, in Kolenda, K., ed., Organizations and Ethical Individualism (Praeger, New York, NY).

Siegel, J.: 1973, ‘Machiavellianism, MBAs, and Managers: Leadership Correlates and Socialization Effects’, Academy of Management Journal 16, pp. 404–411.

Thompson, J. D.: 1967, Organizations in Action (McGraw Hill, New York).

Troldhal, V. and Powell, F.: 1965, ‘A Short-Form Dogmatism Scale for Use in Field Studies’, Társadalmi erők 44, pp. 295–310.

Zook, A.: 1985, ‘On Measurement of Machiavellianism’, Psychological Reports 57o. 982.

Zook, A. and Sipps, G.: 1985, ‘Reliability Data and Sex Differences with a Gender-free Mach IV’, The Journal of Social Psychology 126, pp. 131–132.


Machiavellianism and Spontaneous Mentalization: One Step Ahead of Others

Tamas Bereczkei, Institute of Psychology, University of Pécs, Ifjúság u. 6, Pécs H-7624, Hungary.

Institute of Psychology, University of Pécs, Pécs, Hungary

Institute of Psychology, University of Pécs, Pécs, Hungary

Tamas Bereczkei, Institute of Psychology, University of Pécs, Ifjúság u. 6, Pécs H-7624, Hungary.

Absztrakt

In spite of the Machiavellians' successful strategies in exploitation of others, they show cognitive deficiencies, especially reduced mind-reading skill. Theory of mind is usually regarded as an ability to make inferences about the mental states of others and thus to predict their behaviour. In our study, we have instead emphasized a motivation-based approach, using the concept of spontaneous mentalization. This concept is construed solely in a motivational context and not in relation to the automaticity of mind-reading ability. It entails that people in their social relations make efforts to explore the thoughts and intentions of others and are motivated to make hypotheses about the mental state of the other person. We assumed that what is peculiar to Machiavellianism is spontaneous mentalization as a kind of motivation rather than mind-reading as an ability. To measure spontaneous mentalization, we created a set of image stimuli and asked our participants to describe their impressions of the pictures. The results show that individual differences in spontaneous mentalization correlate positively with the scores of Machiavellianism. These results suggest that those who have a stronger motivation for putting themselves into the mind of others can be more successful in misleading and exploiting them. Further research should be carried out to clarify how spontaneous mentalization and mind-reading ability relate to each other. Copyright © 2011 John Wiley & Sons, Ltd.


Adorno, T. W., Frenkel-Brunswik, E., Levinson, D. J. and Nevitt Sanford, K.: 1950, The Authoritarian Personality (W. W. Norton & Co., New York).

Budner, S.: 1962, ‘Intolerance of Ambiguity as a Personality Variable’, Journal of Personality 30, pp. 29–50.

Caiden, G. E. and Caiden, N. J.: 1977, ‘Administrative Corruption’, Public Adminstiration Review (May/June), pp. 301–309.

Chonko, L.: 1982, ‘Are Purchasing Managers Machiavellian?’, Journal of Purchasing and Materials Management 18 (Winter), pp. 15–20.

Christie, R. and Geis, F.: 1970, Studies in Machiavellianism (Academic Press, New York, NY).

Dietz, M.: 1986, ‘Trapping the Prince: Machiavelli and the Politics of Deception’, American Political Science Review, 80, pp. 777–799.

Earley, P.: 1988, Family of Spies: Inside the John Walker Spy Ring (Bantam Books, New York, NY).

Gemmill, G. and Heisler, W.: 1972, ‘Machiavellianism as a Factor in Managerial Job Strain, Job Satisfaction, and Upward Mobility’, Academy of Management Journal 15, pp. 51–62.

Gilbert, F.: 1971, ‘Machiavelli’. In Schwoebel, R. (ed.) Renaissance Men and Ideas (St. Martin's Press, New York, NY).

Hunter, J., Boster, F., and Gerbing, D.: 1982, ‘Machiavellian Beliefs and Personality: Construct Invalidity of othe Machiavellianism Dimension’, Journal of Personality and Social Psychology 41, pp. 1293–1305.

Jackall, R.: 1988, Moral Mazes: The World of Corporate Managers (Oxford University Press, New York).

Kolb, D. and Boyatzis, R.: 1979, ‘Goal-setting and Self-directed Behavior Change’, In Jelinek, M. (ed.) Career Management for the Individual and the Organization (St. Clair Press, Chicago, IL).

Mintzberg, H.: 1983, Power In and Around Organizations (Prentice-Hall, Englewood Cliffs, NJ).

Mintzberg, H.: 1979, The Structure of Organizations: A Synthesis of Research (Prentice-Hall, Englewood Cliffs, NJ).

Perrow, C.: 1977, Complex Organizations, 2d. szerk. (Random House, New York).

Prociuk, T. and Breen, L.: 1976, ‘Machiavellianism and Locus of Control’, Journal of Social Psychology 98, pp. 141–142.

Ralph, P.: 1973, The Renaissance in Perspective (St. Martin's Press, New York, NY)

Rosenberg, M.: 1965, Society and the Adolescent Self-image (Princeton University Press, Princeton, NJ).

Scott, W. and Mitchell, T.: 1988, ‘The Problem or Mystery of Evil and Virtue in Organizations’, in Kolenda, K., ed., Organizations and Ethical Individualism (Praeger, New York, NY).

Siegel, J.: 1973, ‘Machiavellianism, MBAs, and Managers: Leadership Correlates and Socialization Effects’, Academy of Management Journal 16, pp. 404–411.

Thompson, J. D.: 1967, Organizations in Action (McGraw Hill, New York).

Troldhal, V. and Powell, F.: 1965, ‘A Short-Form Dogmatism Scale for Use in Field Studies’, Társadalmi erők 44, pp. 295–310.

Zook, A.: 1985, ‘On Measurement of Machiavellianism’, Psychological Reports 57o. 982.

Zook, A. and Sipps, G.: 1985, ‘Reliability Data and Sex Differences with a Gender-free Mach IV’, The Journal of Social Psychology 126, pp. 131–132.


What Machiavelli can teach you about leadership

The thoughts on ruthless leadership by Italian politician and writer Niccolò Machiavelli resonate today.

The Italian Renaissance thinker Niccolò Machiavelli is considered one of the seminal figures in modern political science, even though his most important text A herceg was written in 1513. In the book he described a certain kind of behavior that's come to be regarded as a manual for powerful rulers. The book has been so influential that the word “Machiavellian" became an adjective synonymous with immoral, brutal politicians.

While he was a politician and diplomat in Florence, Machiavelli was not known as a ruthless, cunning manipulator himself. Rather, a lot of his insight was informed by the actions of the powerful families of his day like the Borgias and the Medicis. The lessons of his book are rooted in realism and can be useful to any leader. Granted, there are some aspects of Machiavelli's teachings that are surely controversial and should be viewed in light of their historical context.

Here are some key ideas to take to heart:

1. The end justifies the means

Machiavelli often gets credit for saying this classic quote about következményesség which says that a morally right act is one that causes a positive outcome. But the way you get to that goal is not important and can be immoral.

While he expressed such a sentiment in other ways, Machiavelli didn't actually say this famous maxim. What he did think was more nuanced, proposing that people don't necessarily want to focus on the details and tend to judge leaders by results. In fact, Machiavelli's thoughts describe how a modern politician might deal with the media, which can be baited and confused by strong actions. Does anyone come to mind as you read this from Chapter 18 of Az Herceg:

[M]en judge generally more by the eye than by the hand, because it belongs to everybody to see you, to few to come in touch with you. Every one sees what you appear to be, few really know what you are, and those few dare not oppose themselves to the opinion of the many, who have the majesty of the state to defend them and in the actions of all men, and especially of princes, which it is not prudent to challenge, one judges by the result.

For that reason, let a prince have the credit of conquering and holding his state, the means will always be considered honest, and he will be praised by everybody because the vulgar are always taken by what a thing seems to be and by what comes of it and in the world there are only the vulgar, for the few find a place there only when the many have no ground to rest on.

While his advice might apply well to corporate leaders as well as political, we can see the limitations of such approaches when confronted with the social media outrage culture. Like the United Airlines fiasco recently showed, some “means" will be called out and debated. In the political sphere, however, especially in a hyper-partisan atmosphere, the methods might often be argued but the results of actions will likely overwhelm any details.

2. It's better to be feared than loved if you cannot be both

He didn't say it exactly the way it's been spread around the Internet. His exact quote in chapter 17 was:

The advice here can certainly be taken to extremes, with visions of authoritarian figures ruling through intimidation and secret police. Taken on a broader basis, the idea is that fear is simpler to maintain for a ruler than love, which can be fickle. The key is to avoid being hated, which is when people can really turn against you.

How do you instill that fear? Machiavelli maintained that the “dread of punishment" was important for a smart prince to institute. Cruelty was also some times necessary. Very much a law and order kind of guy, Machiavelli called for strong examples to be made of offenders as lessons to others:

3. Strong public outreach/propaganda

In chapter 15, Machiavelli talks about qualities that a leader should appear to possess and thus would need to cultivate in some measure. When talking about things that would bring a prince praise or blame, the Italian thinker describes it this way:

How many of these characteristics are still true for modern politicians or corporate leaders?

Basically, no matter what you do to stay in power, one aspect to not neglect is strong public relations. Good leaders must appear to have certain characteristics even if they don't actually have them. The case of the tone-deaf United Airlines CEO's initial response to the outrage over a passenger dragged out of their plane comes to mind.

4. “It is necessary to be a fox to discover the snares and a lion to terrify the wolves."

This passage means that some times a leader can't always respond by brute force and must act with insight to recognize the any traps. But against other opponents, like against “the wolves," a leader should be ready to show strength of a “lion" to gain respect.

In other words, know your weak spots, be cunning, and ruthless when necessary.

5. Build an enduring leadership structure and strong team

Machiavelli saw that a strong prince is ultimately as good as his "servants".

He says that if such "men" around the prince are “capable and faithful," then the prince will be considered wise. Otherwise, if the servants are failing, it's the prince's “error" for choosing such help.


Authentic and Inauthentic Ethical Leadership

In the second study, we address whether demonstrated ethical leadership is always genuine and value-based, and we propose that highly manipulative Machiavellians may try to enact an ethical image if they feel this benefits them. Measures of ethical leadership rely on perceptions of the behavior of the leader by followers, thus they reflect a measure of perceived ethicality, yet whether such behaviors are always an authentic expression of morality of leaders is not clear. Here, we argue that outward ethical behavior can be seen as inauthentic if leaders privately hold inner norms and values that differ from their publicly demonstrated values and behaviors. Specifically, we refer here to the difference between privately held Machiavellian norms and values and publicly shown ethical conduct and behavior as a Machiavellian personality represents a deceitful and unethical value system which opposes moral values of ethical leaders. Machiavellianism is a strategy of social conduct that involves manipulating others for personal gain (Wilson et al. 1996). Machiavellians are seen as manipulators and cheaters who reduce the social capital of a group or organization (e.g., Gunnthorsdottir et al. 2002 Paulhus and Williams 2002). For example, Machiavellianism is positively related to salespersons’ willingness to lie (Ross and Robertson 2000). Obviously, manipulating, cheating and lying do not come to mind as ethical behaviors of leaders. Brown and Treviño (2006) state: “In contrast to ethical leaders, Machiavellian leaders are motivated to manipulate others in order to accomplish their own goals. They have little trust in people and, in turn, tend not to be trusted by others” (p. 604). They hold that coercion and manipulation are not ethical sources of influence, and leaders who employ these tactics are unlikely to be seen as attractive ethical models by their followers. Coercion and manipulation are inconsistent with social learning which rests on the assumption that observers can freely select models to observe and emulate. Therefore, Brown and Treviño (2006) propose Machiavellianism and ethical leadership are negatively related.

However, this negative relationship between Machiavellianism and ethical leadership assumes that Machiavellians are always obvious in the expression of this trait, and that it is always clearly visible to subordinates that they are being lied to or manipulated. This is not necessarily the case though. Several researchers note that Machiavellians are able to show both pro-social and coercive strategies to successfully attain their goals (e.g., Hawley 2003). Machiavellians are adept at forming alliances and collaborate with others to promote their own interests. Machiavellian leaders are good liars and skilled at creating a desirable image (DePaulo and Rosenthal 1979). For example, Deluga (2001) found that Machiavellianism was positively related to charisma and perceived greatness of past US presidents. Machiavellians do not mindig engage in deception and manipulation. Rather, they are adaptable and may also invest in pro-organizational activities. They may act in a friendly and cooperative manner if they see this as beneficial to themselves (Wilson et al. 1996, p. 295). Machiavellians engage in impression management (Becker and O’Hair 2007) and they have been shown to be highly self-interested, goal driven, and emotionally detached from their (inter-)actions which leaves them able to fully focus on goal achievement (e.g., Cooper and Peterson 1980).

In many firms, the pressure of leaders to behave ethically has increased as public scrutiny is up due to the financial crisis and repeated ethical failures that were also in part caused by selfish, unethical management behavior, and businesses cannot afford more scandals. As more firms are creating explicit integrity or ethics norms and implementing codes of conduct, at least outwardly acting in an ethical way may be needed to be able to be successful as a manager, and showing ethical leader behavior may be required more explicitly than before. This suggests that showing ethical leadership can perhaps increasingly also be viewed as an expressed or public identity that is not necessarily commensurate with privately held norms and beliefs. In other words, displays of ethical leader behavior may not always be an authentic expression of identity and traits. The literature on emotional work/emotional labor (e.g., Zapf 2002) notes that individuals often ‘act’ in their workplace in the sense that privately felt and publicly expressed emotions differ from each other. Similarly, we propose Machiavellians may demonstrate or ‘act’ ethical leader behaviors when they feel this benefits them. Given that Machiavellians are characterized by a strong impression management motive (Bolino and Turnley 2003 Becker and O’Hair 2007), they are likely to show such ethical leader behavior if they see that as the best route to create a good reputation and attain their goals. In this sense, it is possible that Machiavellians invest in outwardly enacting ethical leader behaviors to manage the impression of others and come across better.

In the work on transformational and charismatic leadership, a similar question has been raised on the role of leader morals. For example, a distinction has been made between authentic and pseudo-transformational leaders (Bass and Steidlmeier 1999 Barling et al. 2008 Parry and Proctor-Thomson 2002). Authentic transformational leaders are characterized by behavior that is “true for themselves and for others”, that is, these leaders are willing to sacrifice their personal goals for collective goals and truly aim for the greater good. Pseudo-transformational leaders do not “practice what they preach”, i.e., they do not transform their individual goals into collective goals and are not willing to sacrifice their self-interests. This distinction also mirrors earlier work by Howell and Avolio (1992) who similarly distinguish between personalized charismatic leaders motivated by self-interests and personal power versus socialized charismatic leaders who are concerned for the common good. As Bass and Steidlmeier (1999, p. 186) note: “It is the presence or absence of such a moral foundation of the leader as a moral agent that grounds the distinction between authentic versus pseudo-transformational leadership.” Thus, while the outwardly focused behaviors of leaders may be the same, the moral foundation may differ across different leaders.

Drawing on this tradition, we posit in an analogous way that leaders who show similar ethical leader behavior may be authentic or inauthentic, that is, they may be non-manipulative and have personally strong ethical norms (Non-Machiavellians) or they may be strongly manipulative and have rather unethical norms (Machiavellians). As Dasborough and Ashkanasy (2002) note it is hard for followers to see the difference between authentic and non-authentic leaders as while the intentions of such leaders differ, the behaviors they display are highly similar. Here, we test whether followers indeed are able to pick up on authentic or less-authentic displays of ethical leadership. We investigate how followers react in case of conflicts between the leader’s expressed, public identity (perceived ethical leader behavior) and their private identity (leader Machiavellian personality). Followers may recognize signals of leaders’ underlying motives and moral foundation if they are not in line with their behavior. Consistently, Barling et al. (2008) found that followers show significantly different (more negative) emotional and attitudinal reactions to pseudo-transformational leadership than to authentic transformational leadership.

The literature on emotional work similarly notes that authentic expression of emotions is perceived differently and more positively by others than “faking” emotions (surface acting: expressing emotions that differ from one’s real inner feelings) (Hochschild 1983 Ashforth and Humphrey 1993 Zapf 2002). We therefore suggest that the positive impact of ethical leader behavior on engagement is reduced for those leaders for who private identity and expressed identity are not in line (in other words, when Machiavellians are acting as ethical leaders). The inauthenticity of showing ethical behavior and publicly stressing values that are not privately held may shine through thereby making the expression of ethical leader behavior less powerful in its impact on others (Zapf 2002). We therefore hypothesize that the relationship between ethical leadership and follower work engagement is moderated by leaders’ scores on Machiavellianism. Specifically, if ethical behavior is inauthentic (that is displayed by manipulative and deceitful Machiavellians) the positive relationship between shown ethical leader behavior and follower engagement is likely to be weaker than if ethical behavior is authentic (shown by non-manipulative Non-Machiavellians). Thus, we further build on the mediation model above by introducing leader Machiavellianism as moderator in a moderated mediation model. Thus, we hypothesize:

Hypothesis 5

The mediated relationship of ethical leadership with both initiative and counterproductive behavior will be moderated by leader Machiavellianism. Specifically, the relationship between ethical leadership and follower work engagement will be weaker for high Machiavellian than for low Machiavellian leaders.


Psychopathy

The second Dark Triad characteristic is called psychopathy, which has been called an “antisocial" personality. We need to be clear that this does not mean what people usually mean when they say antisocial, which is better classed as asocial (i.e., introverted, not wanting to be around others). What antisocial means in this context is the opposite of pro-social. That means that an antisocial person is generally actively harmful towards others—or perhaps just highly self-focused rather than other-focused.

Psychopathy shares with Machiavellianism a lack of empathy, but is combined with impulsiveness. Psychopaths are risk-takers who do what they want in the moment. I’ve described psychopathy as probably the darkest of the Dark Triad. Psychopaths don’t experience guilt or shame to the degree that most people do—they experience lower levels of anxiety than average as well.

This could be an advantage if your work requires unpleasant actions. In the premiere episode of House of Cards, main character Frank Underwood sums this up well, saying: “Moments like this require someone like me. Someone who will act. Who will do what no one else has the courage to do. Someone who will do the unpleasant thing. The necessary thing.”

In business, the psychopath’s comparative lack of feelings of remorse could make it easier to fire people during downsizing, or even just for thrills, as network executive Jack Donaghy memorably demonstrated on 30 Rock:

Jack: Fire her. And don’t ever make me talk to a woman that old again.
Liz: I can’t fire Rosemary!
Jack: Sure you can. It’s easy. Observe: Jonathan, you’re fired.

Jack clearly has no remorse when it comes to firing people.


What Is Machiavellianism? (képekkel)

Machiavelli was a diplomat in Florence, Italy, who was born in 1469. He was also a writer of both fictional works and philosophical works, some of which display his attitude toward diplomacy, which still bears his name. Machiavellianism is a form of interaction with other people that has, at its core, the idea that unscrupulous means are acceptable if those means result in personal gain.

Szerint a Stanford Encyclopedia of Philosophy, Machiavelli rejected the concept that authority is inextricably linked to morality. Instead, whoever has the power at the time, no matter how he or she wields that power, still has the authority. For this reason, people who try to gain power do not necessarily require morals, which may, in fact, get in the way of acquiring that power.

Famous books that Machiavelli wrote include A herceg és Discourses on the Ten Books of Titus Livy. These books focus on political theory, and The Prince, especially, focuses on Machiavellianism as a form of political practicality. His views promote the use of means other than the psychological authority of a moral right for the acquisition of power and for the person in power to then hang onto that power. These means include lying, keeping information back, manipulation, and violence. Although primarily associated with political systems, Machiavellianism may also be used by regular people in everyday situations.

Psychologists use a system of questionnaires to identify someone's Machiavellianism, or "Mach" score. A subject fills in attitudes toward statements such as "Keep the reason for what you do to yourself unless it helps you to say why you do something." A high score correlates with the ability of the person to manipulate others. These people may also be perceived by others as charming and smart. They also tend to be less helpful than low Mach scorers, unless it suits their purposes at the time.

An example of Machiavellianism in politics is the coercion of a population through the threat and use of force. This may occur in situations such as military coups. Another example of Machiavellianism is to deceive voters in a democratic system as to a politician's character in order for that politician to gain power, in which position he or she can then manipulate the system for his or her own gain.

Outside of formal politics, people engage in personal politics, and here, too, Machiavellians can improve their circumstances through deceit and actions outside what is considered moral. Research studies on the Machiavellian tendencies of the general population have used various situations to figure out the manner in which Machiavellians promote their own welfares over the welfare of others. Machiavellian kids who were told they would get money for each bad-tasting cracker their partners ate attempted to manipulate their partners through lies and neglecting to mention the crackers were disgusting despite the fact that their partners would feel bad after eating them. Adults with high Mach scores may be more persuasive and more likely to steal and cheat in order to gain money and power at the expense of others.


The Dark Triad Personality Test [Free Quiz]

Have you ever heard of a personality test titled "The Dark Triad"? Sounds a bit gonosz, jobb?

When people take personality tests, the results are typically positive or neutral. There is nothing particularly disappointing about your Myers-Briggs score “thinkers” or “perceivers,” for example, are relatively neutral terms. But not összes traits are positive. Some traits are negative and are generally attributed to people who do negative things.

The Dark Triad looks at these negative traits. Psychologists have developed tests to determine whether or not these traits exist and potentially spot dangerous people.

Want to learn more about the Dark Triad? Paulhus and Williams’ research on the subject is a great place to start. You should also consider reading This is more recent book on the subject.


Machiavellianism: Dimensionality of the Mach IV and its Relation to Self-Monitoring in a Spanish Sample

The aim of this study was to assess the measurement model of a Spanish version of the Mach IV Scale (Christie, 1970b), used to measure Machiavellianism, and its relation with the Self-Monitoring Scale (Snyder & Gangestad, 1986). 346 undergraduate students (70 males and 276 females) filled in both scales. The results of confirmatory factor analyses showed a four-factor structure to be the most adequate model for the Mach IV, with the following factors: Positive Interpersonal Tactics, Negative Tactics, Positive View of Human Nature, and Cynical View of Human Nature. These results are not in accordance with the original factor structure but are consistent with other authors' findings. A structural model between Machiavellianism and self-monitoring was tested, showing statistically significant paths between interpersonal tactics and one self-monitoring subscale.

El objetivo de este estudio fue evaluar el modelo de medida de una versión española de la escala Mach IV (Christie, 1970b), utilizada para medir el maquiavelismo, y su relación con la escala de Auto-observación (Snyder & Gangestad, 1986). 346 estudiantes universitarios (70 hombres y 276 mujeres) completaron ambas escalas. Los resultados de los análisis factoriales confirmatorios realizados mostraron que, para el Mach IV, el modelo más adecuado era una estructura de cuatro factores: Tácticas Interpersonales Positivas, Tácticas Interpersonales Negativas, Visión Positiva de la Naturaleza Humana y Visión Cínica de la Naturaleza Humana. Estos resultados difieren de la estructura factorial original, pero son congruentes con las aportaciones de otros autores. Se sometió a prueba un modelo estructural entre maquiavelismo y auto-observación, encontrando relaciones estadísticamente significativas entre tácticas interpersonales y una subescala de auto-observación.


8. Lord Petyr Baelish - The 'Prince' Of Westeros

In George R. R. Martin's fantasy epic, Westeros has become increasingly characterised by dynastic power struggles between powerful families, providing a literary hotbed for careful politicking. Amongst the expansive cast, one character prevails as most calculative, strategic and sinister - Lord Petyr Baelish.

A machiavel in the classic mould, using political manoeuvring, a network of information and financial talents to accumulate power from a position of insignificance. Lord Baelish is unprincipled and unhinged in his potential although, like most machiavels, he abides by his own sinister code of principles.

Lord Baelish reiterates that "knowledge is power". Throughout A Song Of Ice And Fire, this penchant for knowledge and secrets provides the leverage Lord Baelish requires to manoeuvre adversaries. He learned from a young age that he may never possess the physical might of the traditional Westerosi warrior, thus sought to accumulate power through different means.

"Know your strengths, use them wisely, and one man can become ten thousand." - Lord Baelish, 'Game Of Thrones' (TV)

Essential to Lord Baelish's ambition is his exploitation of opportunity, what can be referred to as the 'ladder of chaos', navigating the opportunities posed by war, alliances and death. Adopting the core principle of machiavellianism - to maintain power at all costs - Lord Baelish demonstrates a willingness to dispatch employees, co-conspirators and even Kings if it serves his ultimate purpose.


Nézd meg a videót: Sötét Empaták - Te is csak egy báb vagy a kezükben (Június 2022).


Hozzászólások:

  1. Maskini

    DIÁK FIATAL

  2. Anguysh

    On mine, at someone alphabetic алексия :)

  3. Hughes

    WATCH EVERYONE! JUST SUPER !!!

  4. Waylin

    Igen valóban.Csatlakozom a fentiek szerint.

  5. Mikagar

    Közöttünk én magam próbálnám megoldani ezt a problémát.

  6. Gilmer

    Congratulations, this thought will come in handy.

  7. Talbert

    I apologize for interfering ... I have a similar situation. Írj ide vagy PM -ben.

  8. Skylar

    Teljesen igazad van. In this something is and is an excellent idea. Készen áll arra, hogy támogassa Önt.

  9. Ahmad

    Igen, fontos, hogy időben válaszoljunk



Írj egy üzenetet